En Hebra solo tomamos decisiones por consenso. No se trata de un acuerdo aleatorio, o una arbitrariedad fruto de la inercia. Es el resultado de años de experiencia en organizaciones libertarias, explorando y descubriendo en qué consiste la verdadera horizontalidad. En ese camino aprendimos a despreciar el voto en todas sus formas y desterrar las decisiones por acuerdo de minorías y acuerdo de mayorías. El consenso es, de hecho, casi el primer acuerdo de nuestra comunidad, tomado cuando solo tres personas iniciaron el proyecto. Nuestra idea de consenso es muy específica, y define nuestro concepto de horizontalidad, que no es compatible con el que ponen en práctica otro tipo de organizaciones. Es un proceso en constante evolución y un arma de gran poder transformador.
El consenso, según lo entendemos nosotras, no es un “acuerdo producido por consentimiento de todos los miembros de un grupo” (definición de la RAE y de Wikipedia). Porque en esa definición se están obviando los aspectos más importantes del proceso. Podríamos sentarnos en una asamblea, teniendo unas personas más información que otras, teniendo unas más capacidad de decisión por su propio rol dominante, no dar tiempo a los debates necesarios, no empatizar con las emociones de las demás y no obstante aplicar un consenso de manual según la definición. La práctica es la que nos debe guiar, y ésta nos enseña que un consenso sin trabajo previo es un consenso ficticio, a lo sumo una conformidad de corta duración. Nosotras entendemos el consenso como un proceso continuo en el cual un grupo trabaja habilidades, roles, necesidades, expectativas y emociones para encauzar el camino del colectivo, lo que implica generar cientos de acuerdos, conscientes e inconscientes, ya sean textos reflejados en actas o ideas grupales improvisadas.
Si prescindimos del aspecto afectivo-emocional, el consenso en una asamblea puede visualizarse como un juego de tensiones en el que las posturas mayoritarias tienen que incorporar matices y aspiraciones de las minoritarias para que éstas acepten el consenso. Y, por su parte, las posturas minoritarias deben ser conscientes de su fuerza y aspirar a modificar pero no bloquear. De esta manera, se llega a un acuerdo que estará en un punto intermedio proporcional a la fuerza de las distintas posturas. Lo hemos dibujado en la figura 1, en un supuesto debate con cuatro opciones1, y en el que cada flecha representa la opinión de una persona, y el círculo es el consenso alcanzado. En el caso de la figura, las opciones C y D tenían el máximo apoyo, pero las posturas 1, 2 y 3 han conseguido acercar el acuerdo un poco hacia ellas.2 A este proceso podemos llamarlo consenso posicional, y es el que se da en los grupos horizontales sin trabajo emocional.
Un detalle importante es que en las asambleas con consenso posicional no puede haber derecho a veto, porque entonces una minoría podría bloquear cualquier decisión y por tanto la actividad del colectivo. Esto es lo que ocurría, por ejemplo, en las asambleas del movimiento 15M, donde las participantes veíamos con desesperación cómo las personas con posturas “radicalmente en contra” podían impedir llegar a ningún acuerdo.
Pero llegar al consenso posicional ya es un logro mayúsculo (la mayoría de organizaciones tiene que recurrir al voto antes o después). Sin embargo, para una comunidad intencional en la que vamos a convivir con total horizontalidad y economía compartida, resulta insuficiente. Como decimos, hay muchos otros factores que hacen peligrar la horizontalidad, y a veces son difíciles de percibir: los diferentes roles y habilidades, las dificultades de comunicación, las emociones individuales y grupales….
Cómo funciona el consenso emocional
Lo primero que ha de tener el colectivo es una serie de acuerdos básicos que definan el proyecto, los principios y valores en los que se funda la actividad (en el caso de Hebra se pueden ver en los apartados de Acuerdos básicos, Aprendizaje en común y La economía en Hebra). Esto evita que tengamos que debatir sobre cuestiones de fondo, pues ya están acordadas. Además, como solo se puede cambiar un acuerdo por consenso, una vez tomado es mucho más difícil cambiarlo. Por la misma razón, el consenso emocional resulta imposible en grupos que no comparten principios y valores.
Y lo segundo que ha de realizar el colectivo es un trabajo afectivo-emocional continuo (lo que en Hebra llamamos Proceso de Aprendizaje en Común o PAC). De esta forma, el grupo realiza asambleas organizativas periódicas, y actividades emocionales periódicas, totalmente separadas unas de otras. La asamblea es el lugar de tensión, donde no estamos cómodas, donde hay que debatir o discutir, donde los roles mandan y las emociones se anulan. Por ello debemos separar ese espacio totalmente de la parte emocional.
Fijémonos ahora en las figuras 2A y 2B. Cuando el grupo realiza un trabajo conjunto y continuo de aprendizaje, afectividad y gestión emocional, ocurre algo sorprendente: dicho trabajo va colocando por sí solo, de forma inconsciente, la posibilidad de consenso del grupo sobre un tema en una zona más concreta:
Este marco de consenso ahora queda representado por el cuadrado pequeño. Para ello han sido necesarias varias actividades, debates, sesiones lúdicas, talleres… Cuando finalmente llegamos a la asamblea en la que hay que tomar la decisión, el grupo ahora se mueve en los límites del cuadrado pequeño (figura 2B). Algunas personas habrán cambiado sus posicionamientos (a menudo sin saberlo), por el aprendizaje común, por la empatía con las emociones de compañeras, etc. Y además, la tensión generada en el debate será mucho menor (las flechas verdes son mucho más pequeñas), ya que el marco de debate se ha reducido a una postura de semi-consenso.
El punto de consenso habrá variado con respecto al que alcanzaríamos con un consenso posicional. No tiene por qué quedar más centrado entre las opciones, puede variar hacia un extremo perfectamente. Lo más interesante del proceso es que las actividades afectivo-emocionales producen este efecto simultáneamente sobre todos los temas y problemas que afectan al colectivo. Cada actividad supone un avance en cada uno de los asuntos sobre los que habremos de tomar una decisión.
Además, el proceso facilita muchísimo la toma de decisiones fuera de asamblea, como son las decisiones de urgencia o improvisación tomadas por correo o mensajes, o las decisiones que toman subgrupos del colectivo, ya que el consenso emocional está funcionando continuamente, no solo en las sesiones de trabajo, sino en nuestra cabeza en todo momento.
Por último, este método sí permite la existencia del derecho a veto, pero es un derecho simbólico. En la práctica, la cohesión grupal y la unión emocional debidamente trabajada hacen muy improbable llegar a ejercer un veto.
Nuestra experiencia en Hebra después de 5 años es muy positiva. No vamos a decir que no ha habido conflictos, por supuesto que sí, y grandes discusiones. Pero sí podemos decir que los consensos se alcanzan con relativa facilidad, la cohesión y afectividad del grupo se mantiene muy alta y, lo más importante, los conflictos no han supuesto la ruptura del grupo.
El Proceso de Aprendizaje en Común
Este PAC, de trabajo afectivo-emocional, incluye sesiones muy diversas, en las que se trabajan las necesidades del grupo, según las identificamos y exponemos en la asamblea.No solo favorecen el consenso, sino que son un aprendizaje y un trabajo colectivo en todos los sentidos. Básicamente estas actividades se dividen en:
– Trabajo de necesidades grupales: comunicación, confianza, afectividad, equilibrio de roles, trabajo en equipo, roles de género…
– Sesiones de formación en habilidades (talleres)
– Debates sobre puntos específicos del proyecto: cambiando el entorno de la asamblea por dinámicas preparadas en las que sí tenemos en cuenta las emociones
– Asambleas emocionales: específicas para prevenir o trabajar el conflicto
– Actividades simplemente lúdicas: que son casi las más potentes, porque, aparte de divertirnos, habitualmente en ellas aprendemos, debatimos y compartimos emociones.
Fuente: Hebra Comunidad
1Las opciones se entienden compatibles, admiten acuerdos mezclando rasgos de unas y otras.
2En un sistema de decisión por mayorías, el acuerdo se habría ido sin remedio a las opciones C o D.